美国人一向崇拜“大就是美”。
过去30年中，经济系学生都熟知经济学大师保罗·萨孟孙（Paul A.Samuelson）的金科玉律：大才能创造成功，而成功又会生出成功。
统计数字也证明，利润增加与公司扩张成正比。
因此，美国企业家一贯追求的目标，是使自己的公司名列500大企业，而不是制造最好的产品。
数字不饶人然而自70年代末期以来，为美国创造十几万个就业机会，开发无数新科技产品的却是小公司。
小公司逐渐取代大公司，成为美国经济的支柱。
投资高手罗森推许小企业：“电脑业中，几乎所有主要产品——从微处理机、个人电脑、迷你电脑、电脑工作站、超级电脑，到数不清的电脑软体——都是由甘冒风险的小公司开发上市的。
美国经济能在国际竞争中生存，全靠这些小公司。”
过去，外国企业家想了解美国经济的成功之道，一定要去参观底特律的大汽车厂或是匹兹堡的大钢铁厂；今天，加州的矽谷和128号公路两旁的科技工业区，才是他们注目的焦点。
数字更不饶人——根据美国商业周刊的统计，在全国1000大企业中，大公司与小公司的数目为4:67——显示大公司真的己经丧失了它们在美国几种重要企业中的领导地位；更糟糕的是，全国有超过半数大公司的投资报酬率，低于该种企业的平均投资报酬率。
管理学大师彼得·杜拉克（Peter S.Druker）在他的经典之作“企业观念”（Concept of the Corporation）中曾推许美国通用汽车公司（GM）为大企业的成功典范；但是近几年杜拉克却认为，象通用、国际电话电报公司（ITT）等大公司己一无是处了。
问题究竟出在哪里？
“‘大’的坏处是事事想管，事事管不好。”
杜拉克一语道破了大企业的问题所在。
公司小，弹性大批评者指出，公司越大越好的趋势在六七十年代发展到极致，此后这些大公司便渐渐走下坡，失去创造力和效率。
传统大公司多采由上至下、金字塔型的组织结构。
各部门依功能划分，彼此间的联系由最上面的行政部门统筹，所有决策也由它决定、主控，结果是行政部门日益膨胀，终致蹒跚难行；更严重的是阻碍了员工发挥想象、创造的潜力。
而维持庞大的工厂生产线、行销网、注重长期的研究规划和追求稳定重于成长的观念，在产品加速汰旧换新、流行专门性和个性化产品的今天，也显得僵化而无用。
近年来飞速成长的西普斯半导体公司创办人罗吉斯说：“大公司总认为更上层楼是难如登天的事，它们花在解释自己为何不做某些突破的时间，远多过实际去追求新目标的时间。
小公司却是看到挑战，只要算清筹码、得失，就立即行动。”
主张“弹性、冲劲”才是今日商场竞争最高准则的人士，指责就是不知应变的大公司使美国工业在遭遇来自海外的强劲挑战时，特别是在钢铁、纺织、汽车和商用电脑等领域中，败下阵来。
去掉大公司的赘肉汤姆斯·毕德士在1982年著作出版“追求卓越”一书时，还把美国大公司的成就捧上天，今天他却严厉抨击大企业的懒散，积极主张企业应有冲劲。
他指出：“为大公司去除赘肉的办法有二，一是来自国内冲劲十足的小公司的挑战，一是国际竞争，而今天前者造成的效果更胜于后者。
美国的经济实力充分表现在苹果电脑之类新崛起的小公司竟能严重威胁IBM那样的超大型公司，使后者力图振作。”
这种竞争才是美国真正的王牌。
这一派人士并且认为，公司越大越没有效率。
毕德士毫不客气地指出：“公司一长大，就变得拖泥带水。”
事实似乎确实如此。
伯明罕钢铁公司生产一吨钢铁所需的人力，只有传统大钢铁厂的三分之一；Compaq电脑公司开发新产品的速度，比IBM快3至5倍，竞争形势的优劣高下立即可见。
西普斯半导体公司的罗吉斯亲身验证了“大未必是美”的道理。
西普斯生产专供特殊用途的高速电脑记忆晶片，营业额在5年内成长到1.35亿美元。
罗吉斯却发现问题来了。
“当公司营业额只有5000万时，我可以叫出每个员工的名字；可是它越长越大，我发现自己根本照顾不过来。”
罗吉斯的办法他把公司各部门做更精密的划分，结果反而更糟，各部门间互相诿过争功，“内部的斗争差点吓坏了我，”罗吉斯说：“我想唯一的解决方法，是使员工重新建立公司刚起步时，大伙同甘共苦和锱铢必较的节俭精神。”
罗吉斯的办法是让分厂成为独立的公司，任命一位他所信任的主事者后，就将经营权完全让出，由新主管自组董事会和行政体系。
结果这个厂以破纪录的速度成长，一年不到，营业额己达40万美元。
透过许多独立、平行却彼此合作的小公司，罗吉斯认为他仍能达成世界最大半导体制造商的梦想。
美国近年成长最快的成衣零售连锁店The Limited总裁李斯利·魏思勒，在前年该公司营业额成长到40亿美元时，也发现公司己大到难以管理的地步——无法掌握顾客的特殊品味、存货和配货系统缺乏效率——再不想办法，就要踏上通用汽车公司的覆辙。
魏思勒在去年初将公司全面改组，各部门分别独立经营，让部门经理和中级主管拥有自主权，营业状况立即好转。
小才是美？
一部分学者专家却对这种“小才是美”的说法不以为然。
他们认为，美国500家大公司的生产总额仍占全国生产总额的30%，而全美80%的科技研究员和工程师也受雇于大公司；因此，一位商情分析家说：“只有大公司才可能累积足够的资源，好跟外国那些庞大、有时甚至是国营的公司，一较长短。”
挑起这场企业大小论战的麻省理工学院教授查尔斯·佛古森甚至指斥“小才是美”的说法为“一派谎言”。
他认为小公司由于“资源不足”和“不稳定”，注定无法赢得国际竞争。
“绝大部分的小公司都不会用心培植员工，也不肯花时间跟供应商和顾客建立长期的供需关系，而这正是日本公司的长处。”
佛古森略带讽刺地说：“那些看起来冲得很快的新公司，多半风光5年就消失了。
在矽谷，所谓的事业远景指的只是年底的公司分红！
这些公司只会分散资源，削弱美国的整体竞争力量。”
《哈佛商业评论》的编辑西欧德·莱维特也说：“有些事只有大机构才做得来。
譬如谁会去研究怎样上月球或接通阿拉斯加油管呢？
你想小公司会去投资一项5年才能完成、开始回收的计划吗？
再说大公司也比小公司稳得多。
你如果有一笔退休金，会投资在那里？
奇异、IBM、飞利浦电器，还是某家刚开张的小公司？”
大小通吃尽管正反双方争执不下，许多公司负责人却认为双方都忽略了对方的优点。
事实上，今天全美各地的大公司所关心的是如何学到小公司的优点；而小公司也不断扩张，希望能像大公司一样，拥有丰富的资源和广大的行销网。
杜邦化工公司的资深副总裁亚历山大·麦拉奇兰说：“我觉得大有大的好处，小有小的优点，两者兼得岂不更美？”
因此，各大公司如美国电话电报公司、柯达公司、娇生化工公司、惠普电子公司等，都纷纷缩小总公司的决定权、简化决策审核过程、裁减与本身主要产品不相干的分公司投资、让有用的分公司拥有更多独立自主权、减少对分公司主管的监督等。
奇异公司总裁魏尔区称此为“大小公司混合体”——既能运用大公司的资源，又有小公司的弹性和效率。
其中较成功的，如娇生拥有166个自负盈亏责任的分公司，惠普则有50个。
根据凯尼顾问公司的统计，在两百家大公司里，只有12家连续18年维持盈余，这些赚钱公司的致胜之道正是分权、简化管理。
它们平均1000名员工只有7个管理人员，一位中级主管就能决定2000万美元的生意或支出。
大公司缩小体制的另一个办法是一贯作业改为部分转包。
苹果电脑公司总裁约翰·史库利发现，与零件制造厂、供应商建立良好合作关系，可以使母公司保有更大的弹性。
“如果别的公司能制造更好的记忆晶片或磁碟机，苹果电脑何必还要自己做？”
他说。
根本问题在管理然而，尽管总公司的管理人员不再参与大部分的决策，公司主管仍需了解各相关公司的运作，才能执行沟通协调、联系合作的任务。
IBM、苹果电脑、飞利浦电器等超大型跨国公司靠电子通讯网路解决这个平行沟通的问题。
这些跨国公司的组织虽然像蛛网一样遍布全球，却仍能达到迅速反应市场的弹性和效率。
大公司重整成功的例子证明了一件事：公司大小并不是问题，问题在于管理的方式是不是过于复杂。
大多数公司负责人认为，公司究竟该多大并无规则可循。
一家公司的原则是：当一个部门扩张到该部门的经理都弄不清内部的事务，或无法了解顾客需要时，这个部门就该分殖了。
目前美国钢铁界最赚钱的渥辛顿公司，始终坚守一个工厂绝不超过250人的原则。
一家大公司主管说：“当员工花在内部权力斗争的时间，超过花在执行业务时，你的公司就太大了。”
另一位则说：“如果员工没办法首接跟总经理见面谈问题；或者，追查一件公文要经过几道转折，就表示这个公司己经太大了。”
爱拼才会赢然而诚如通用汽车公司总裁所言：“大并不表示一定会成功，小也不保证一定能赚钱。
真正重要的是要有肯冲、肯拼、随时质问自己下一个目标在哪里的企业家精神。”
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因此，美国企业家一贯追求的目标，是使自己的公司名列500大企业，而不是制造最好的产品。
数字不饶人然而自70年代末期以来，为美国创造十几万个就业机会，开发无数新科技产品的却是小公司。
小公司逐渐取代大公司，成为美国经济的支柱。
投资高手罗森推许小企业：“电脑业中，几乎所有主要产品——从微处理机、个人电脑、迷你电脑、电脑工作站、超级电脑，到数不清的电脑软体——都是由甘冒风险的小公司开发上市的。
美国经济能在国际竞争中生存，全靠这些小公司。”
过去，外国企业家想了解美国经济的成功之道，一定要去参观底特律的大汽车厂或是匹兹堡的大钢铁厂；今天，加州的矽谷和128号公路两旁的科技工业区，才是他们注目的焦点。
数字更不饶人——根据美国商业周刊的统计，在全国1000大企业中，大公司与小公司的数目为4:67——显示大公司真的己经丧失了它们在美国几种重要企业中的领导地位；更糟糕的是，全国有超过半数大公司的投资报酬率，低于该种企业的平均投资报酬率。
管理学大师彼得·杜拉克（Peter S.Druker）在他的经典之作“企业观念”（Concept of the Corporation）中曾推许美国通用汽车公司（GM）为大企业的成功典范；但是近几年杜拉克却认为，象通用、国际电话电报公司（ITT）等大公司己一无是处了。
问题究竟出在哪里？
“‘大’的坏处是事事想管，事事管不好。”
杜拉克一语道破了大企业的问题所在。
公司小，弹性大批评者指出，公司越大越好的趋势在六七十年代发展到极致，此后这些大公司便渐渐走下坡，失去创造力和效率。
传统大公司多采由上至下、金字塔型的组织结构。
各部门依功能划分，彼此间的联系由最上面的行政部门统筹，所有决策也由它决定、主控，结果是行政部门日益膨胀，终致蹒跚难行；更严重的是阻碍了员工发挥想象、创造的潜力。
而维持庞大的工厂生产线、行销网、注重长期的研究规划和追求稳定重于成长的观念，在产品加速汰旧换新、流行专门性和个性化产品的今天，也显得僵化而无用。
近年来飞速成长的西普斯半导体公司创办人罗吉斯说：“大公司总认为更上层楼是难如登天的事，它们花在解释自己为何不做某些突破的时间，远多过实际去追求新目标的时间。
小公司却是看到挑战，只要算清筹码、得失，就立即行动。”
主张“弹性、冲劲”才是今日商场竞争最高准则的人士，指责就是不知应变的大公司使美国工业在遭遇来自海外的强劲挑战时，特别是在钢铁、纺织、汽车和商用电脑等领域中，败下阵来。
去掉大公司的赘肉汤姆斯·毕德士在1982年著作出版“追求卓越”一书时，还把美国大公司的成就捧上天，今天他却严厉抨击大企业的懒散，积极主张企业应有冲劲。
他指出：“为大公司去除赘肉的办法有二，一是来自国内冲劲十足的小公司的挑战，一是国际竞争，而今天前者造成的效果更胜于后者。
美国的经济实力充分表现在苹果电脑之类新崛起的小公司竟能严重威胁IBM那样的超大型公司，使后者力图振作。”
这种竞争才是美国真正的王牌。
这一派人士并且认为，公司越大越没有效率。
毕德士毫不客气地指出：“公司一长大，就变得拖泥带水。”
事实似乎确实如此。
伯明罕钢铁公司生产一吨钢铁所需的人力，只有传统大钢铁厂的三分之一；Compaq电脑公司开发新产品的速度，比IBM快3至5倍，竞争形势的优劣高下立即可见。
西普斯半导体公司的罗吉斯亲身验证了“大未必是美”的道理。
西普斯生产专供特殊用途的高速电脑记忆晶片，营业额在5年内成长到1.35亿美元。
罗吉斯却发现问题来了。
“当公司营业额只有5000万时，我可以叫出每个员工的名字；可是它越长越大，我发现自己根本照顾不过来。”
罗吉斯的办法他把公司各部门做更精密的划分，结果反而更糟，各部门间互相诿过争功，“内部的斗争差点吓坏了我，”罗吉斯说：“我想唯一的解决方法，是使员工重新建立公司刚起步时，大伙同甘共苦和锱铢必较的节俭精神。”
罗吉斯的办法是让分厂成为独立的公司，任命一位他所信任的主事者后，就将经营权完全让出，由新主管自组董事会和行政体系。
结果这个厂以破纪录的速度成长，一年不到，营业额己达40万美元。
透过许多独立、平行却彼此合作的小公司，罗吉斯认为他仍能达成世界最大半导体制造商的梦想。
美国近年成长最快的成衣零售连锁店The Limited总裁李斯利·魏思勒，在前年该公司营业额成长到40亿美元时，也发现公司己大到难以管理的地步——无法掌握顾客的特殊品味、存货和配货系统缺乏效率——再不想办法，就要踏上通用汽车公司的覆辙。
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小才是美？
一部分学者专家却对这种“小才是美”的说法不以为然。
他们认为，美国500家大公司的生产总额仍占全国生产总额的30%，而全美80%的科技研究员和工程师也受雇于大公司；因此，一位商情分析家说：“只有大公司才可能累积足够的资源，好跟外国那些庞大、有时甚至是国营的公司，一较长短。”
挑起这场企业大小论战的麻省理工学院教授查尔斯·佛古森甚至指斥“小才是美”的说法为“一派谎言”。
他认为小公司由于“资源不足”和“不稳定”，注定无法赢得国际竞争。
“绝大部分的小公司都不会用心培植员工，也不肯花时间跟供应商和顾客建立长期的供需关系，而这正是日本公司的长处。”
佛古森略带讽刺地说：“那些看起来冲得很快的新公司，多半风光5年就消失了。
在矽谷，所谓的事业远景指的只是年底的公司分红！
这些公司只会分散资源，削弱美国的整体竞争力量。”
《哈佛商业评论》的编辑西欧德·莱维特也说：“有些事只有大机构才做得来。
譬如谁会去研究怎样上月球或接通阿拉斯加油管呢？
你想小公司会去投资一项5年才能完成、开始回收的计划吗？
再说大公司也比小公司稳得多。
你如果有一笔退休金，会投资在那里？
奇异、IBM、飞利浦电器，还是某家刚开张的小公司？”
大小通吃尽管正反双方争执不下，许多公司负责人却认为双方都忽略了对方的优点。
事实上，今天全美各地的大公司所关心的是如何学到小公司的优点；而小公司也不断扩张，希望能像大公司一样，拥有丰富的资源和广大的行销网。
杜邦化工公司的资深副总裁亚历山大·麦拉奇兰说：“我觉得大有大的好处，小有小的优点，两者兼得岂不更美？”
因此，各大公司如美国电话电报公司、柯达公司、娇生化工公司、惠普电子公司等，都纷纷缩小总公司的决定权、简化决策审核过程、裁减与本身主要产品不相干的分公司投资、让有用的分公司拥有更多独立自主权、减少对分公司主管的监督等。
奇异公司总裁魏尔区称此为“大小公司混合体”——既能运用大公司的资源，又有小公司的弹性和效率。
其中较成功的，如娇生拥有166个自负盈亏责任的分公司，惠普则有50个。
根据凯尼顾问公司的统计，在两百家大公司里，只有12家连续18年维持盈余，这些赚钱公司的致胜之道正是分权、简化管理。
它们平均1000名员工只有7个管理人员，一位中级主管就能决定2000万美元的生意或支出。
大公司缩小体制的另一个办法是一贯作业改为部分转包。
苹果电脑公司总裁约翰·史库利发现，与零件制造厂、供应商建立良好合作关系，可以使母公司保有更大的弹性。
“如果别的公司能制造更好的记忆晶片或磁碟机，苹果电脑何必还要自己做？”
他说。
根本问题在管理然而，尽管总公司的管理人员不再参与大部分的决策，公司主管仍需了解各相关公司的运作，才能执行沟通协调、联系合作的任务。
IBM、苹果电脑、飞利浦电器等超大型跨国公司靠电子通讯网路解决这个平行沟通的问题。
这些跨国公司的组织虽然像蛛网一样遍布全球，却仍能达到迅速反应市场的弹性和效率。
大公司重整成功的例子证明了一件事：公司大小并不是问题，问题在于管理的方式是不是过于复杂。
大多数公司负责人认为，公司究竟该多大并无规则可循。
一家公司的原则是：当一个部门扩张到该部门的经理都弄不清内部的事务，或无法了解顾客需要时，这个部门就该分殖了。
目前美国钢铁界最赚钱的渥辛顿公司，始终坚守一个工厂绝不超过250人的原则。
一家大公司主管说：“当员工花在内部权力斗争的时间，超过花在执行业务时，你的公司就太大了。”
另一位则说：“如果员工没办法首接跟总经理见面谈问题；或者，追查一件公文要经过几道转折，就表示这个公司己经太大了。”
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